Friday, March 23, 2007

reinzenjering

Виша школа за пословне секретаре и менаџмент – Нови Сад








РЕИНЖЕЊЕРИНГ

Пут формирања виртуелних корпорација


( Семинарски рад )




















Index:

2007. год.

САДРЖАЈ



1. Увод 2

2. Шта је инжењеринг 2

1) Проблеми које реинжењеринг решава 2

2) Дефиниција реинжењеринга 3

3) Шта реинжењеринг јесте а шта није 3

4) Вишедимензионални ефекти реинжењеринга 4

5) Организација у којој је спроведен реинжењеринг 4

6) Рад у окружењу у којем је спроведен реинжењеринг 5

7) Изазов промена 6

8) Улога руководства у реинжењерингу 6

9) Реинжењериг пословних процеса и информационе технологије 7

10) Радикална предност у односу на конкуренцију 8

11) Упутства за успех реинжењеринг процеса 9

12) Очекивани ефекти 10

13) Сличнос и разлике ТQM и реинжењеринга 11

3. Закључак 11

4. Литература 12






  1. УВОД

Историјски гледано први елементи реинжењеринга су настали са увођењем аутоматске обраде података (АОП). Последњих десет година изводе се активности везане за увођење серије стандарда ISO 9000, ISO 14000, EDI i EDIFACT стандарда. Све ове активности морају бити интегрисанe, нарочито појавом Интернета, Интранета, клијент/сервер архитектуре и др., у поступак реинжењеринга пословних процеса.

Један од главних "криваца" зашто се приступа реинжењерингу пословних процеса су промене везане за развој информатичких технологија чиме се основне поставке Адама Смита везане за постојећи начин рада морају ревидирати.

Историјски гледано Адам Смит је дефинисао следеће поставке:

  • Разбијање процеса на елементарне задатке

  • Разбијени задаци се додељују уско специјализованим радницима

  • Радници су издвојени у различите организацине целине

  • Постојање конфликтних циљева између Организационих Јединица предузећа(набавке, продаје, производње и пројетовања и др.)

Ове поставке појавом информатичких технологија постале су сметња развоју савремене организације пословања



  1. Шта је реинжењеринг


  1. Проблеми које реинжењеринг решава

Најважнији пословни циљеви у данашњој глобалној економији су брзина, квалитет, флексибилност и ниска цена. Међутим, традиционални пословни системи су инхерентно неспособни за постизање ових циљева, јер су створени у сагласности са два основна принципа: специјализација радног процеса, подела рада на много мањих делова и хијерархијски менаџмент – постављање надзорника који надгледа људе који раде. Ови принципи су били одговарајући у доба индустријске револуције, али су данас крајње неприкладни, јер неизбежно доводе до кашњења, грешака, крутости и високим трошковима. Ови проблеми се не могу превазићи појединим захватима и “поправкама”. Реинжењеринг је једини пут ка побољшању.







  1. Дефиниција реинжењеринга

Реинжењеринг пословних процеса (BPR - Business Process Reingineering) је прелазак у нову технолошку парадигму (узор) где нема поделе пословних процеса на продају, маркетинг, рачуноводство већ се организовање врши око континуираних пословних процеса чији је основни циљ достава производа потрошачу. Један од главних девиза реинжењеринга пословних процеса је комуникација која треба да омогући премошћавање одозго на доле (Top-Down) теорије са одоздо на горе(Bottom-Up) имплементацијом.

Методологијом одозго на доле са становишта највиших руководилаца (методом интервјуа) изводи се дефинисање циљева пословних процеса, ресурса, и др. Обрнутим путем, методологијама одоздо на горе (анализом докумената) изводи се пројектовање и увођење. Ширину у приступу даје методологија одозго на доле а прецизност омогућује методологија одоздо на горе.

Дакле, за спровођење реинжењеринга пословних процеса потребно је поделити пословне процесе у делове који се могу реализовати у коначном времену, извршити поновно груписање процеса у подсистеме и то према подацима, дефинисати приоритете и дефинисати везе подсистема преко података.



  1. Шта реинжењеринг јесте а шта није



Реинжењеринг није :



  • аутоматизација

  • смањење неактивних делова организације

  • смањење обима организације

  • поправке

  • прављење маргиналних промена



Реинжењеринг је :



  • почети из почетка

  • одважити се на радикалне промене

  • бити што иновативнији у постојећим процесима

  • са најбитнијим производима и технологијамаин

  • хитно

  • узбудљиво

  • са потребом за пословним успехом у будућности



  1. Вишедимензионални ефекти реинжењеринга

Реинжењеринг пословних процеса не доноси унапређење постојећег нивоа већ захтева одбацивање и поновно започињање посла на нов начин тј. потребно је раставити објекат на саставне делове а затим га поново саставити. Ренжењеринг је орјентисан према извођењу процеса, укида фрагментацију јер захтева тимски рад и има целовит (холистички) приступ процесима.

Пословни систем је холистички систем који се састоји од четири главне компоненте:

  • пословни процеси,

  • активности и организационе структуре;

  • мерење и системи управљања;

  • и културне норме.

Најважније измене у сваком аспекту овог система морају бити подржане изменама у свим осталим.



  1. Организација у којој је спроведен реинжењеринг

Реинжењеринг типично доводи до организације која има специфичан скуп особина:

  • Процеси су једноставни а не сложени.

  • Активности расту и постају вишедимензионалне како људи преузимају шири обим задатака.

  • Људи преузимају више контроле, уместо да буду контролисани.

  • Тежиште у околини у којој је спроведен реинжењеринг се помера са појединца на тим.

  • Организациона струкутра се мења са хијерархијске на "хоризонталну".

  • Кључне особе у организацији су специјалисти, пре него менаџери.

  • Осовина око које се окреће организација није више одељење већ процес.

  • Основа за мерење доприноса више није активност већ резултат.

  • Улога менаџера се мења од надзорника у вођу тима.

  • Људи у организацији су усмерени да задовоље клијенте, а не руководиоце.

  • Систем вредности у организацији пролази кроз дубоке промене, од заштитничке ка производној оријентацији.



  1. Рад у окружењу у којем је спроведен реинжењеринг

Да би спровођење реинжењеринга било успешно, уз уважавање специфичности конкретне организације, потребна су два услова:


  1. јасна визија којом се прецизно указује шта се заправо жели постићи;

  2. поређење с другим, најбољим фирмама тзв. benchmarking.


Уз задовољење тих услова следе хронолошким редом:


  1. иновирање пословних процеса;

  2. трансформација саме организације;

  3. праћење пословних процеса.


Након провођења реинжењеринга долази до организацијских промјена које приказује следећа табела



Ситуација пре реинжењеринга

Ситуација после реинжењеринга

Функцијски делови

Процесни тимови

Низ једноставних појединачних послова

Мултидимензионални задаци

Контролисани појединци

Самостални носиоци послова

Уско специјалистичко образовање

Целовито образовање

Награђивање према положају у фирми

Награђивање према резултатима

Занемарено знање и споспобности

Напредовање према знању и способностима

Рад задовољава претпостављеног шефа

Рад усмерен ка задовољству корисника

Менаџер у улози надзорника и контролора

Менаџер у улози тренера

Бројни нивои координације

плића „ организацијска структура



За спровођење реинжењеринга пословних процеса потребно је извршити синтезу процеса и врста људи, начина вредновања људи као и поставку нове организације послова.

Мора се водити рачуна да овако радикални приступи не погоде људе директно већ се морају изводити лабораторијске верзије реинжењеринга пословних процеса где је потребно извршити проверу функционисања, открити грешке и недостатке и спровести исправке.

Реинжењеринг води ка већим пословима који су фокусирани на цео радни процес и дају људима много више одговорности и аутономије. Људи који раде у организацијама које су спровеле реинжењеринг пословних процеса веома високо цене резултате које су промене донеле за њих. Говоре о повећаном задовољству својим послом и о томе да на посао долазе са позитивним расположењем сваки дан.

Код успешно проведеног реинжењеринга мења се тзв. " организациони код " тј. објекат (пословни процес) постаје субјекат, док субјекат (организациона структура) преузима улогу објекта.



  1. Изазов промена

Реинжењеринг не ствара само нове промене, већ и нове организације. Вишедимензионалне радикалне измене процеса не остављају ни један аспект организације недодирнут. Отпор реинжењерингу је неизбежна реакција на промене. Да би реинжењеринг процес успео, овај отпор мора да се предвиди и превлада.



  1. Улога руководства у реинжењерингу

Улога руководилаца је критична за успех реинжењеринга. Руководилац реинжењеринг процеса мора да буде старији руководилац на високом месту у хијерархији који има ауторитет и лично посвећење да би реинжењеринг успео. Он или она морају да имају визију нове компаније која ће се створити реинжењерингом, да буду у стању да ту визију пренесу другима и посвећени претварању те визије у реалност.

Реинжењеринг пословних процеса врше способни, образовни и високо мотивисани запослени. Резултат оваког рада је драстично смањење времена и трошкова. Специјалисти различитих профила раде заједно током целог процеса у оквиру мешовитих мултидисциплинарних тимова.

Сваки учесник је свестан своје улоге и мора поседовати нова знања и способности што се посебно односи на менаџере који су тренери и лидери. Кад се каже тренер онда се увек има асоцијација на фудбалски тим. Дакле, тренер фудбалског тима треба да обједини одбрану, средњи ред и напад и тако уигра играче да дају голове и постижу победе.

Не сме постојати стриктна подела посла где одбрана шутне лопту навали и баш је брига шта ће навала да уради јер то није њен посао. Напротив и одбрана треба да учествује у постизању резултата. Таква је и улога менаџера јер он окупља тим око пројекта који има своје фазе(идеја, пројектовање, технологија, израда, продаја) који као крајњи резултат има профит.

Награде и премије се деле као и у фудбалу према постигнутом учинку и резултатима. Овакав начин руковођења откљања грешке између одељења.



  1. Реинжењеринг пословних процеса и ИТ


Информациона технологија (ИТ) у склопу посматраног процеса обухваћа опрему, програме и услуге са циљем пружања података, информација и знања учесницима свих пословних процеса. ИТ, уз људске ресурсе и организационе промене један је од битних елемената у поступку реинжењеринга .


То потврђује присутност исте у активностима као што су:


  • дефинисање пословне стратегије – информациони систем вишег нивоа од трансакцијског пружа потребне информације о стању у предузећу и о тренутној потражњи за производима и услугама предузећа на тржишту. Савремени информациони систем може се користити и за креативну размену мишљења и информација корисника унутар предузећа и ван њега са циљем проналаска нових смерница пословне стратегије предузећа;

  • идентификација битних елемената реинжењеринга – употреба експертских система, система управљања знањем, те база података које осигуравају брз приступ великој количини корисних информација служе процени важности одређеног процеса, те његове структуре и перформанси

  • дизајнирање и прототип нових производа – применом алата за графички приказ (CASE алати, алати за симулацијско моделисање, прорачунске таблице, базе података) токова процеса, материјала и информација пружа се подршка овој активности;

  • имплементација и операционализација нових и измењених процеса – активности реинжењеринга подржане алатима за развој апликација и алатима за управљање пројектима;

  • комуникација између чланова пројектног тима – захваљујући ИТ омогућен је континуирани контакт учесника реинжењеринга, без обзира где се они физички налазили.


С друге стране, при избору, процени и моделисању алтернативних могућности реинжењеринга, од посебног је значаја употреба симулацијског моделисања низа процеса.

Евидентно је да ИТ има кључну улогу у реинжењерингу пословних процеса, али вреди и обратно, тј. спровеђење процеса реинжењеринга утиче на пораст квалитета информационог система предузећа.

Реинжењеринг пословних процеса и ИТ међусобно су зависни, што показује и следећа слика, они утичу једно на друго, а њихова комбинација може произвести синергијски учинак.



утиче





ствара



ствара





подржава




подржава





Реинжењеринг пословних процеса омогућује темељну реорганизацију пословних процеса коришћењем информационе и комуникационе технологије. Притом је посебно важно укидање баријера међу различитим оделима компаније и координација свих учесника у пословном процесу, чиме се постиже ефикасније извођење пословних процеса, те повећање квалитета производа и услуга.

  1. Радикална предност у односу на конкуренцију

Дакле, реинжењеринг пословних процеса је фундаменатална промена размишљања и схватања пословања где се пре свега доноси одлука шта па онда како да се ради а на крају шта треба да буде као резултат имајући у виду да је то дизајнирање потпуно новог начина извршења пословних, технолошких и других процеса. Ово резултира драматичним унапређењем критичних перформанси у односу на конкуренцију а везано је за цену, квалитет и брзину појаве на тржишту.

Практична искуства у фирмама где је спроведен реинжењеринг пословних процеса је:

Унапређен квалитет за 84 %

Смањено време до појаве производа за 75%

Унапређена комуникација 61%

Трошкови развоја смањени за 54%

Смањење измена за 48%

Повећање профита за 35%

Ови резултати су постигнути између осталог и због преласка предузећа на информационе технологије где се дефинишу нова партнерства. Информационе технологије се користе за приближавање купцу где је потребно знати проблеме купца пре њега самог и знати решење за његов проблем и то му понудити преко Интернет сервиса.

За поступак спровођења реинжењеринга пословних процеса не постоје писана правила и прописи, па се морају налазити властита решења у зависности од ситуације и притом искуства других узимати само као пример.

Како се реинжењеринг односи искључиво на пословне процесе то су основна два питања која се увек морају имати у виду:

Шта купац очекује од нас ?

Шта и како треба да променимо да задовољимо захтеве купца ?

  1. Упутства за успех реинжењеринг процеса

Реинжењеринг није обичан посао. Традиционалне парадигме за имплементацију су од мале вредности у контексту радикалне, вишедимензионалне промене . Реинжењеринг захтева јединствен стил примене , који се очитује у придржавању следећих упутстава :

    • Увек почните са клијентом.

Препознајте да је сврха процеса да створи нову вредност за клијента и осигурајте да је сав рад усмерен на задовољавање њихових потреба. Поставите оствариве циљеве. Људи су увек мотивисани да напусте традиционално и заиста почну из почетка само када су у стању да остваре циљеве који су пред њима постављени као изазов.

    • Радите брзо.

Реинжењеринг неће успети ако се спроводи опрезним корацима. Мора да буде спроведен пре него што га отпори у организацији превладају.

    • Толеришите ризик

Нема напретка без ризика. Непознато је увек застрашујуће, али највећи ризик долази од одржавања статус qуо.

    • Прихватите несавршеност.

Реинжењеринг је итеративни процес. Када се упуштате у непознато неизбежно је да начините грешке и неопходно је да учите на њима.



    • Немојте престати прерано.

Велики број организација заустави реинжењеринг процес чим почну да виде неке резултате. То је подједнако лоше као и зауставити процес пред првим тешкоћама. Издржљивост и стрпљење су потребни да би се постигли значајни резутати.



  1. Очекивани ефекти

Реинжењеринг пословних процеса треба да побољша организациону структуру која треба да буде орјентисана према вани, да омогући замену дуготрајних мера са мерама које доносе брзе и драстичне промене, да повећа квалитет и смањи трошкове, да смањи времене извршења процеса, побољша интерне и екстерне односе, елиминише непотребне активности, омогући пријатну атмосферу за рад и дефинише широку одговорност запослених.

Међутим, постоје две врсте опасности приликом спровођења реинжењеринга:

    • Прво, спровођење редизајна пословним процесима условљава и одговарајуће организационе, пословне и информатичке промене. Ако се ове измене не направе може доћи до уских грла.

    • Друга опасност је везана за мишљење да имплементација нових технологија треба да аутоматски доприноси директном унапређењу пословних процеса што уопште није случај.

Практична искуства показују да скоро 70 процената (типичних) акција учињених у реинжењерингу не даје резултате задате за неки одређени временски рок. С обзиром на обећања и цену овај веома високи степен неуспеха је изузетно проблематичан. Због чега је тако мали проценат успешности? Да ли разлог "лежи" у прекомерном планирању или у лошој процени који су процеси потребно направити промене или је у питању људски фактор неспреман на промене? Може се одмах истаћи да изгледи за успех везани су пре свега у уверености водећег менадзмента у успех.

Пословни процеси се анализирају са становишта највиших руководилаца док се увођење изводи на оперативном нивоу. Дакле, на нивоу руководилаца тј. на највишем (стратешком) нивоу постављају се одговарајући циљеви и ресурси односно дефинише се одговар на питање: Шта треба радити ?

Средњи ниво тј. тактички ниво омогућује управљање ресурсима тј. обезбеђује их и користи и треба да да одговор на питање: Како треба да се ради?

Најнижи тј. оперативни ниво треба да омогући извођење и контролу активности и да УРАДИ оно што му је постављено



  1. Сличност и разлике ТQМ и реинжењеринга

Последњих година велики тренд је увођење стандарда квалитета ISO 9000 који у својој надградњи треба да прерасте у ТQМ (Total Qulity Management). Основне сличности између реинжењеринга и ТQМ огледају се у орјентисаности ка процесима, иницијативу за увођење у оба случаја даје топ менаџмент, и у оба случаја се делегирају одговорности и овлашћења као и потребе за едукацијом и обуком.

Приступ ренжињерингу пословних процеса и ТQМ-ом методологије има и драстичне разлике. Пре свега ТQМ се добијају континуирана и мала побољшања док реинжењерингом пословних процеса долази до наглих и драстичних побољшања. ТQМ захтева укључивање свих запослених док реинжењеринг захтева рад по тимовима. ТQМ захтева мале док реинжењерниг захтева велике инвестиције. ТQМ захтева укључивање свих процеса док реинжењеринг укључује поједине критичне процесе.

На крају мора се нагласити да ТQМ подразумева добровољно укључивање запослених док реинжењеринг се спроводи на силу по наредби.



  1. Закључак

Успех у реинжењерингу нема везе са срећом али има везе са способношћу. Ако руководиоци одлуче да отпочну са реинжењеринг процесом без знања о томе како да наставе или без познавања услова за успех, неће успети. С друге стране, ако се реинжењеринг води од стране посвећеног руководиоца који је надахнуће за остале укључене у тај процес, и ако организација заиста разуме концепте реинжењеринга, и ако процес имплементације прати упутства, тада ће реинжењеринг бити изузетно успешан.


















  1. ЛИТЕРАТУРА


  1. Проф.Др. Алемпије Вељовић: Компјутери и квалитет, 2000.

  2. А.Ковачић: Реинжењеринг пословних процеса и информационе технологије , 1998.

  3. Davenport T.H.: Information technology & Business Process Redesign, 1990

  4. Dr.M. Hammer: Reengineering Revolution, 1996


No comments: